2012年以前，华为的薪酬政策是减少刚性、增加弹性，13~14级基层员工的收入来源主要是工资，因为工龄不足，虚拟受限股几乎没有或很少，奖金相对也较少。
这部分员工成为了夹心层，整体收入水平，相对外界特别是当年的BAT而言没有竞争力，华为难以吸引和留住年轻优秀人才。但是，华为也不愿意发放太多虚拟受限股给13-14级员工。因为虚拟受限股一旦给出，只要员工不离职，就无法收回，是一项非常长期的激励。
基于此，华为需要一个激励政策，调动13-14级员工的工作积极性。TUP慢慢浮出水面。2012年，华为针对海外子公司非中国籍员工实施TUP；2013年，扩展到所有非中国籍员工；2014年，覆盖全体员工，全面推行。TUP（Time-based Unit Plan），即时间单位计划。
TUP是一种中长期激励的制度，本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力，是华为应对内部持股制度的缺点而设计的新的激励机制，用来替代虚拟受限股。
TUP即现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。
华为采取的基本模式为：假如2014年给你配了5000股，当期股票价值为5.42元，规定当年（第一年）没有分红权。
2015年（第二年），可以获取5000*1/3 分红权。
2016年（第三年），可以获取5000*2/3 分红权。
2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。
2018年（第五年），在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算，如果当年股价升值到6.42元，则第五年你能获取的回报是：2018年分红+5000*（6.42-5.42）。同时对这5000股进行权益清零。
可以看出，华为采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益之外，还可能获得5年中股本增值的收益。
实际上，TUP在国际上已经非常成熟，无创新可言。但是，分析华为原有长期激励方案的执行效果就会发现：实施TUP只是表象，其背后的确另有玄机。
为什么实施TUP?有如下原因：
全球化的华为，必须解决外籍员工的长期激励问题。现行的“虚拟受限股”，具有浓厚的中国特色，不能得到所有国家一致的法律认可，导致华为在激励模式上无法与国际接轨，不仅对一大批外籍员工的激励效果欠佳，也会对华为人才全球范围的有序流动带来障碍。
随着时间的推移，老家伙们躺在股票收益上混日子的问题，也到了非收拾不可的地步。众所周知，与互联网新贵们相比，华为的工资和奖金并没有任何优势。就物质回报而言，虚拟股权的收益才是华为人真正看重的东西，特别是那些2000年之前就加入公司的老八路，他们的工资和奖金就只是零花钱，买房子、移民、子女教育等大宗消费均来源于股权收益。这其中的一部分人，要么已经失去了继续奋斗的动力，要么不再具备与时俱进的能力，成为了典型的“食利者”阶层。由此导致内部分配的严重不公，背离了华为“以长期奋斗者为本”的核心价值观。从2007年开始，华为就在不断清理这些历史遗留问题，但是由于虚拟受限股固有的制度缺陷，这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”，始终没有得到“根治”。
2004年，华为开始实施提前退休政策，当时规定工龄满八年，年龄45岁以上并符合其他相关条件的老员工可以不用退股办理退休手续。其用意相当不错，既腾出许多中高级位子，解决了新老接替的一大障碍，又能让退休员工老有所养，顾及到了他们“扛过枪、渡过江”的历史性贡献。但随着提前退休人员规模的日益增大，公司每年收益中支付给这批退休人员的比例也在增大，不断地摊薄了在职员工的贡献收益，这个沉重的历史包袱必须逐步卸载，也就是要解决“拉车的和坐车的人的分配公平性问题”。
自2003年开始，华为最大的人才流失去向就是以腾讯为首的互联网企业，单腾讯一家就挖走了数千名骨干，其中的一个重要原因就是给钱多。面对BAT（百度、阿里、腾讯）等互联网公司祭出的三高式（高薪、高位、高成长）人才掠夺政策，华为需要大幅度强化对新员工的长期物质激励和职业发展激励，并营造更加开放包容的文化氛围。
